导语

行情不好，农机经销商受到的冲击最大，一来上游强势，在竞争压力下向下游经销商转嫁经营成本，使得经销商的利润空间缩水，二是用户越来越理性且强势，品牌意识增强、比价购买、要求赊销……经销商群体该如何突围呢？

　　一、销量是王道：增加用户数、平均客单数

　　对于农机经销商来说，一切的经营结果都体现在销量和销售额上。同样衡量一个经销商的竞争实力强弱，也得用这两个指标，企业必须要有一定的销售规模才能消化越来越高的经营成本，剩下的才是利润，没有规模就没有经济效益，所以经销商的本职工作就是千方百计的扩大销量，从而创造超出竞争对手的利润。
　　如何增加销售规模呢？有两条途径，一是销售数量增长，二是销售结构优化，这两方面都要努力。
　　先看销售数量：销售收入=产品单价×用户数，所以这就简单了，要增加销售收入，要么增加用户数量，越多越好，另外就是提高产品售价，越高越好，理论上两条路都可以走，但市场竞争法则告诉我们，市场经济就是过剩经济，只有稀缺的商品才能不断地提高售价，比如文物和已过世的名人字画，而其它的所有的产品只会越来越多，价格会越降越低，所以答案就有了，增加用户数是唯一的办法。
　　管理学家陈春花认为，衡量一个企业有没有成长就要看用户数是减少还是增加了，如果一个企业的销售收入是通过提高产品售价而换来的，短期内会增加利润，长期看不可持续，只有用户数越来越多，才说明营销卓有成效，否则就是吃老本，企业经营不可持续，所以今后要看你们公司的销售部门努不努力，不要被一时的销售业绩蒙蔽，只需问一下他们今年新增了多少客户就行了。
　　再看销售结构：销售收入=A用户消费额+B用户消费额+C用户消费额+……，从这个公式可以看出来，除了增加用户数量外，增加销售收入的另一个途径就是增加单个用户的购买量，可以是增加一次购买量或用户重复购买，这是一种结构化思维方式，在管理工作中非常有效，从这个角度出发，销售部门就要对用户进行选择了，忠诚度高的用户和消费能力很强的大客户才是需要重点关注的对象。
　　所以，想增加销售规模，不但要增加用户数量，而且要优化结构，笔者在很多场合讲过下面这个例子，ABCD四个经销商，B经销商用户数量多，当然收入也高，但客单数只 6.4万元，而D经销商用户总数80人，但客单数是75万元，说明B的用户质量不高，D的用户以是高质量的大客户，所以B经销商今后不但要增加用户数，还要优化结构，要多争取合作社、种植大户，增加项目销售，有数量有质量的用户增长才是有价值的。

　　二、利润是根本：丰富业务，增加利润增长点

　　零售行业与制造行业最大的不同是制造追求的是专业化，而零售追求的是商品的丰富程度和多元化，在零售行业的历史上，百货商场打败了小卖部，超级卖场打败了百货商场，京东和阿里又打败了超级卖场，其主要原因是商品的丰富程度，随着竞争的白热化和同质化，商品的价格必然会越来越低，这个时候商家之间比拼的就是销售规模，薄利多销时，谁的规模越大，谁就有更多的利润。
　　农机的经销商也一样，在行业供不应求的阶段，代理一个强势品牌或一种稀缺的产品就可以赚的盆满钵满，但进入饱和期之后，经营单一产品或单一品牌，就很难养活一个企业，所以需要丰富产品线，增加产品品类，从这个意义上讲，在国内农机经销渠道，后期经营单一品牌的专卖店将很难生存，经销商必然会转向综合多元化经营，产品单一的会被淘汰，在一个地区最终会形成几个农机超市，这就象我们在欧洲国家见到的情形一样，在直径30-50公里范围内只能存在一家综合多元化的农机经销商。
　　这个观点可能会有很多人反对，但如果到今年的农机市场上去看看就知道了，很多专卖店业务规模萎缩的厉害，肯定是要亏损了，而多品牌多品类经营的，传统农机卖不动了蔬菜、果园、畜牧等设备销售的很好，渠道销售不行了，项目销售有意外的收获，这就是“东方不亮西方亮”的道理。用规模对抗专业，用丰富性冲击单一。

　　三、专业求生存：聚焦核心职能，用实力脱颖而出

　　近几年去经销商化思潮嚣喧尘上，瓜子二手网靠“没有中间商赚差价”的噱头来吸引眼球，似乎经销商成了被革命的对象，在农机行业也有人在鼓吹这种观点，经销商也出现了集体性的焦虑，那么农机的经销商会不会消失，经销商的出路在哪里？
　　著名的农资实战派研究专家刘春雄认为：经销商做为一个群体不会消失，但作为个体，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。
　　刘春雄认为个体经销商要生存下来，就要聚焦核心职能，也就是经销商要干经销商该干的活，必须把自己的核心工作做好，其余的职能要弱化或剥离。
　　农资的经销商承担的职能：资金、推广、订单、仓配、信息收集、服务五项职能，刘春雄认为经销商的职能是推广，推广是真正的价值传递。
　　推广，很大程度上是人际关系活动，而在中国市场上，人际关系活动，小组织更有优势，中国的农资渠道是三位一体：关系、认知、交易。也就是说关系到位了，才能产生交易，有人曾创造性的提出了“渠道对抗品牌”的观点。
　　凯斯纽荷兰、克拉斯、爱科、久保田等跨国公司靠经典产品战略，靠强势的产品力来竞争，而中国企业的产品推广速度，远远快于跨国公司，在国内农资、农机领域，不断的上演着快鱼吃慢鱼的故事。
　　在行业普遍进入供大于求的前提下，处于弱势地位的国产品牌更需要用速度来对抗品牌，而推广能力超强的农机经销商就成为上游厂家争抢的资源，并且行业越不景气，推广力强的农机经销商越吃香。推广力就是农机经销商的核心竞争力。

　　四、组合出不同：搭配好产品，要利润更要现金流

　　赚不赚钱，要靠产品来说话，而要赚高于平均利润水平的钱，要赚大钱就得靠高明的产品组合来赚钱，好的产品组合是什么样子的呢？
　　大小搭配。大型农机和小型农机各自承担不同的职责，比如80:20的比例，用大型农机来赚利润，小型农机保持用户影响力，如果没有用户基数和持续的影响力，经销商生意很难持续。
　　高、中、低搭配。这是说品牌的排列组合，高明的品牌组合也能产生强大的生产力，不同档次的品牌承担不同的经营角色，就像中药药剂学的“君、臣、佐、使”配伍的道理一样，高端品牌保持或扩大影响力，中端品牌走量，赚取现金流，低端品牌赚取利润。
　　主机与机具搭配。近几年市场调研时，随便走进一家门店，你能看到的除了拖拉机就是联合收获机，有农机具的也是在偏僻的角落里，很为农机具在经销商眼里的地位堪忧。
　　国内整机和农机具的配比约为1:1.5左右，而欧洲和美国为1:5-1:6，在市场经济里，短缺就是商机，随着动力产品保有量增加，后期国内农机行业的需求热点必然是农机具，国家农机补贴的重心也将由动力产品转向农机具，尤其是薄弱环节的农机具和经济类作物所需的高新特色农机具，所以农机经销商要从以主机为主转为增加农机具的销售，增加农机具的比例。
　　传统农机与特色搭配。从2004年-2014年前十年时间，国内农机主要是解决主要粮食作物的关键环节机械化的问题，这一轮需求主要是政策驱动，是解决有没有的问题，从2015年开始，农机补贴政策由全程机械化走向全面机械化，主要任务是解决经济类作物、花卉、蔬菜、果树苗木等经济类作物、特色农业、高收益农业全程机械化、全面机械化的问题，所以国内农机需求也走向多样化时代，对于农机经销商来说，饱和的粮食作物机械机会减少，而公司的未来就在于这些特色农机，笔者建议在巩固传统农机地位的情况下，积极引进特色农机和特色品牌，传统农机保持影响力，靠特色农机来挣钱。

　　五、武器见高下：新营销工具的使用

　　对于农机经销商来说，竞争能力强弱主要体现在营销能力上，说白了就是谁的销售力更强，要么就是同样的产品比别人卖的贵，要么花同样的钱，卖的比别人的多，这一切都体现在营销能力大小，而营销工具的使用是关键，"君欲成其事，必先利其器"。
　　在这里特别强调对移动营销工具的使用，比如微信公众号、微信群、自媒体等，笔者陕西的一个经销商朋友，去年利用微信公众号成功销售了500多万元的农机，今年利用微信公众号的影响力成功中标三个大型项目。
　　另外还要推荐金融工具，在工程机械领域金融工具渗透率是70%以上，欧美成熟市场农机行业金融工具渗透率50%以上，目前国内农机销售环节金融工具使用率连5%都不到。很多经销商习惯于给用户赊销，对融资租赁、按揭、分期付款等工具很陌生，一些经销商曾经和某些金融机构有过合作，可能出现过违约的情况，一朝被蛇咬，十年怕井绳，今年推广积极性不高。

结束语

市场愈不好，用户愈难伺候，就更应该使用金融工具，经销商给用户贴点利息或费用也不要给用户赊销，因为赊销收不回钱，损失全是经销商承担，而金融违约，银行和经销商共同承担。